소매기업 해외진출의 경쟁우위 전략
식품 소매업체들의 해외진출을 설명하는 이론을 만들기 위해서는 1) 해외시장에 대한 진출뿐 아니라 철수도 고려하고 2) 진출국의 경제상황과 경쟁 환경도 고려해야 한다.
1. 소유권 경쟁우위
소유권 우위란 매우 혁신적이거나 또는 차별성이 강한 제품이나 공정기술을 가지고 있다면 이를 시장 파워로 활용할 수 있다는 것이다. 이는 자산에 기초하거나 거래를 기초로 하여 형성된다. 자산을 기초로 하는 경쟁우위란 조직의 혁신성과 차별화된 제품을 가지고 있는 경우이다. 반면 거래를 기초로 하는 경쟁우위란 거래가 이루어지는 방법에 관한 것이다. 고객서비스나 중앙 집중구매와 같은 것들이 거래를 기초로 한 경쟁우위라고 보면 된다. 이 같은 경쟁우위는 눈에 보이지 않은 것으로 다른 기업이 쉽게 베끼기 힘들고 몸소 학습해야하는 특성을 가지고 있다. 거래에 기초한 경쟁우위는 국제화의 방법론에 대한 지식을 포함한다.
2. 입지적 경쟁우위
입지적 우위는 진출대상국과 진출기업의 전략과의 궁합을 이야기한다.
펠리그리니(Pelliegrini, 1991)는 이와 관련해 다음과 같은 요소들을 나열하고 있다.
(1) 문화적 친근감
미국 중부사람들은 미국 서부나 동부 사람들보다 캐나다 중부 사람들과 문화적으로 더 친근감을 느낀다. 유럽의 경우는 국가별 그룹보다는 북부, 중부, 남부로 그룹을 구분해 문화적 친근감을 분석하는 것이 타당하다. 프랑스 하이퍼마켓이 스페인 유통시장을 주도하고 있고 Delhaize de Lion은 체코에서 1등 슈퍼마켓을 소유하고 있다. 독일 백화점들은 구동독으로 급속히 팽창했다. 이러한 사례들이 문화적 친근감을 보여주는 사례들이다. 문화적 친근감은 종합 유통업체에게는 매우 중요한 고려요소이지만 소매 컨셉이 특정 세분시장에 맞추어져 있으면 그 중요성이 점점 약해진다고 볼 수 있다.
(2) 시장 규모
자국내 시장의 포화는 소매기업의 해외직접투자에 좋은 자극제가 된다. 어떤 기업이 규모의 경제를 실현하기 위해서 규모를 키우는데 있어 시장의 규모는 필수적이다. 그러나 자국내 시장이 이미 포화거나 규제로 인하여 성장성이 없으면 해외로 진출해야 한다. 프랑스, 벨기에, 독일, 스페인 등이 대형점 출점에 강한 규제를 하고 있다.
특히 프랑스 정부는 1996년 신규점포 출점에 관한 규제법을 통과시켰다. 이 법으로 인하여 프랑스에서는 하이퍼마켓의 신규 출점이 사실상 불가능해졌다. 하이퍼마켓의 소형 버전이라고 할 수 있는 하드 디스카운트 스토어업체(점포 크기 900 제곱미터 이하)들도 이 법으로 크게 위축되고 있다. 새 법이 허가를 필요로 하는 점포규모를 300 제곱미터로 낮추어 버렸기 때문이다.
(3) 경쟁자 움직임
선두주자 이익은 경쟁자들이 시장에 진입할수록 사라지게 된다. 항상 대도시의 중요 입지는 이미 일부 소매업체에 의해 선점되게 마련이다. 따라서 소매업체가 해외진출을 고려할수록 선두주자 (조기진출)가 되는 것은 중요해진다. 체스나 장기 게임처럼 미리 좋은 입지를 선점 하는 것은 장기적으로 엄청난 결과를 가져오게 하기 때문이다.
(4) 지리적 친근감
모국에 가까운 곳에 진출할수록 교통과 통신비가 감소된다. 그리고 중앙 집중시스템으로 PB를 개발 판매하는 소매업체일수록, 매장이 지리적으로 모여 있을수록 유리하다. 그러므로 현지 소싱을 많이 하고 분권화가 많이 되어 있는 회사일수록 지리적 친근감의 중요성은 감소된다고 할 수 있다. 과거에 멕시코 페소가 평가절하 되기 이전에도 미국의 월마트는 제품의 80~90%를 멕시코에서 조달하고 있었다.
(5) 저렴한 토지가격과 저임금 노동력
까르푸는 100% 직접투자를 원칙으로 하고 있다. 까르푸가 해외 현지에 진출하면 하이퍼마켓 빌딩에 현지 최고의 임차인들을 유치한다. 이것이 그들이 자기 소유의 건물 또는 전체 쇼핑센터를 소유하는 이유이다. 그러나 현지의 상업용지가 너무 비싸거나 규제가 강한 경우에는 자신들이 임차인이 되어 입점하는 경우도 있다. 1996년 이전의 대만의 경우가 이러한 케이스다. 외국인 토지소유가 불허되고 장기리스에 의해서만 가능한 중국의 경우에는 저가 토지와 저임금 노동력이라는 매력으로 월마트는 자기 소유 매장을 직접 짓는다.
3. 내부화
기업의 소유자산이 많을수록 이들 자산과 기업 비밀을 유지하는 일이 중요해진다. 내부화란 이런 정보를 회사 내에 유지하는 것을 말한다. 우선 소매 프랜차이징의 경우 기업들은 이들 소유자산을 다른 기업에 팔거나 리스해 주고 있다. 그러므로 특정 소매기업이 아주 강력한 자산 중심 또는 거래중심의 소유권우위를 가진 기업이라면 프랜차이징은 매우 위험한 성장 옵션이라고 할 수 있다. 소매혁신은 모방자에게 쉽게 베껴지기 때문이다. 소매업 노하우는 특허나 판권을 주장할 수 없는 것이 현실이다. 그러므로 영업비밀을 소매기업이 회사 내 유보시키기 위한 유일한 방법은 해외 현지에도 자사가 직접 진출하는 것이다. 그러나 이 옵션은 너무 비용이 많이 드는 단점이 있다. 일부 기업은 실제로 프랜차이징을 선택했다가 나중에 그 지역에서의 성장기회를 잃어버리고 후회하는 경우도 있다.
지분투자 이외에도 소매업의 해외진출에 두 가지 전략적 대안이 있다. 그것은 글로벌 성장 전략과 다국적 성장전략이다. 이 두 가지 대안은 집중화인가 분권화인가에 의해 결정된다. 글로벌 소매업체는 중앙집권적 조직인 본부에서 통제를 강하게 받는다. 한편 다국적 소매기업은 각 나라마다 반 자치적으로 운영됨을 볼 수 있다. 글로벌 소매기업은 집중화, 표준화된 소규모매장을 운영하는 업체들이다. 일반적으로 이들은 수직적으로 잘 통합되어 있고 PB에 초점을 맞추어 배타적 머천다이징을 운영하고 있다.
해외시장 모든 곳에서 표준화된 머천다이징을 하면서 자신의 제품을 선호하는 틈새 소비층을 찾는다. Aldi 와 같은 Deep discounting업체나 세븐일레븐과 같은 편의점, 맥도날드와 같은 패스트푸드점, Gap, Zara, IKEA 와 같은 전문점과 카테고리킬러 업체들이 글로벌 소매기업을 성장전략으로 삼고 있다. 한편 다국적 소매기업은 분권화되어 있고 각 문화권에 맞추어 제품과 서비스를 변형한다. 이들은 월마트같은 수퍼센터, 프라이스클럽 같은 창고형 할인매장, 테스코 같은 수퍼마켓 등의 대형종합소매업체들이다.
이들은 일반적으로 현지 소싱을 주로 하며 현지인들을 매니저로 훈련시켜 쓰고 있다. 소매업체가 해외확장을 외부화할 것인지, 내부화할 것인지를 결정하게 만드는 조직특성으로 회사규모와 경험, 최고경영층의 국제적 마인드와 위험감수성, 그리고 최고경영층의 자신회사의 경쟁우위에 대한 자기인식 등을 들 수 있다. 소매업체의 국제 활동을 추적하고 일반화하는 일은 어려운 과제이다. 소매업체는 매우 빠른 속도로 해외시장에 진입하고 철수하면서 어떤 방법이 자기에게 맞는지를 연구한다. 전 세계 두루 나가 있는 Royal Ahold의 경우 전체매출의 약 85%가 해외매출이다. 이 수치가 전 세계 식품 소매업체중 가장 높다. 북유럽 3~4개국에서 영업 중인 상장 소매업체는 Makro가 유일하다. 프랑스 빅3 하이퍼마켓업체(까르푸, 프로모데스, 오샹)들은 남유럽 3개국에 진출해 있다. 이들 남부유럽은 프랑스에게 지정학적, 문화적 친밀감을 주는데다 1996년 이전에는 규제도 거의 없었다. 1996년 스페인과 포르투칼이 대형점 규제를 강화했다. 프랑스 업체들이 남유럽에 진출하는 것처럼 독일과 네델란드업체들은 동유럽에 활발히 진출하고 있다. 이것도 입지적 장점을 자본화하는 경우이다.
Delhaize, Ahold, Promodes, Auchan, Sainsbury와 같이 북미 지역으로 진출하는 경우는 지분참여에 의한 투자 방법을 사용했다. 이들은 피 인수회사를 조직문화가 유사하고 잘 운영되는 회사 중에서 선택했다. Carrefour, Makro, Wall-Mart는 남미에서 강한 식품소매업체들이다. 남미지역이 이들에게 입지적 장점을 활용할 수 있는 기회를 주기 때문인 것으로 보인다. 2001년 일부 남미국가에서 대형점 규제법안을 만들었는데 이들 조치는 이미 그곳 시장에 자리 잡은 위 기업들에게는 오히려 득이 많다. Makro, Ahold, Carrefour는 주요 아시아 시장에 진출해 있다. 1998년 아시아 경제위기가 소매업을 잠시 위축시켰으나 할인점업태가 이들 지역에서는 완전히 신 업태였기 때문에 이들 회사들은 잘 나갈 수 있었다.
소매기업이 ‘어디로’ 진출하느냐가 중요하지만 ‘어떻게’ 진출하느냐 하는 문제도 중요하다. 까르푸와 월마트는 단독진출/파트너십을 추구했다. 까르푸는 단독투자를 원칙으로 현지 정부의 강력한 외국인 투자 규제가 있을 경우에만 합작투자나 지분참여를 하고 있다. 그리고 이들 업체들은 같은 소매업태내에서만 해외진출을 하여 소비자 마음에 자신들의 스토어 컨셉을 강력히 심어 놓고 있다. 월마트는 다업태에 걸쳐있지만 해외진출의 경우에는 창고형 매장이거나 하이퍼마켓의 형태로만 진출하고 있다. 프랜차이징을 해외진출의 방법론으로 채택한 글로벌 유통기업이 매우 성공적이라고 생각한 적도 있었지만 장기적으로 볼 때 이러한 방법론은 재고돼야 한다. 프랜차이징은 대단위 자본투자 없이 단기간 급속한 해외 출점을 가능케 하지만 단기 솔루션이지 장기적인 해결책은 될 수 없다. 일본기업들은 자기네 회사 노하우나 기법을 프랜차이징이나 라이선싱을 통하여 거의 제공하지 않는다. 일본회사들은 장기 지향적이며 투자자들도 회사의 장기 이익을 위해서는 단기 이익을 희생할 용의가 있다. 결국 프랜차이징은 시장성장 전략 중에서 열등한 방법론이라고 결론지을 수 있다. 결론적으로 이상 논의한 모델에서 성공적인 해외진출을 위한 방안을 도출하면 다음과 같다.
방안 1 | 글로벌 전략을 해외 성장전략으로 사용하며 국제 확장을 내부화하는 기업은 전 세계에 자기 매장으로 급속히 출점해야 한다. |
방안 2 | 글로벌 전략을 해외 성장전략으로 사용하며 국제 확장을 외부화하는 기업은 전 세계에 프랜차이징을 통해 급속히 성장해야 한다. |
방안 3 | 다국적 전략을 해외 성장전략으로 사용하며 국제 확장을 내부화하는 기업은 전 세계에 입지적 경쟁우위를 활용할 수 있는 지역부터 단계적으로 자기 매장으로 출점해야 한다. |
방안 4 | 다국적 전략을 해외 성장전략으로 사용하며 국제 확장을 외부화하는 기업은 오퍼레이션을 라이선스하며, 전 세계에 입지적 경쟁우위를 활용할 수 있는 지역부터 단계적으로 자기 매장을 출점해야 한다. |
방안 5 | 무간섭 투자전략을 해외 성장전략으로 사용하는 기업은 정치/경제적으로 안정된 국가의 기업부터 매수를 고려할 것이다. 이들은 식품산업이 세분화되어 있는 지역의 안정적인 경영층을 가진 회사를 최우선적으로 고려해야 한다. |
<월간B&F> 이상윤 경영학 박사 / 명지대 유통경영대학원 유통학과 지도교수